有谁知道长天现在怎么样了？ - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

有朋友近期看到长天在招Java工程师，想问问这家老牌集成商现在倒底怎么样，能不能去？
从下面这篇稿子看，这家公司好像还有些新气象。不过也是一年前的事情了，不知道现在的情况，有没有熟悉的大哥透露点消息
长天变天
睿商在线 【转载】 作者：莫名 2005年12月05日 08:21
坦白地说，关注长天是出自对这个有些神秘的企业本能的好奇心，没错，数年来，这家曾经声名赫赫的集成商把自己裹在一团浓雾里，向以外包和咨询为主的高端IT服务转型的战略不算频繁但却相当执着地从雾气中传出，而有关其业绩近年急剧下滑的传闻也间或于不经意间敲击耳鼓。
但逐渐走近这家企业的时候，记者发现，真正有意义的，不是去证实传闻，而是去探究，究竟是哪些力量牵引着这家企业走到现在，并将因此而走向何方。
从哪里前行
所谓战略者，选择也，没有选择，你谈不上是战略。 谈到长天科技集团向IT外包和咨询服务的转型，集团副总裁刘洋意味深长地这样说。
这一天是11月25日，同日，长天在一份提供给记者的新闻稿中正式宣布了 成功并购联想亚信电子政务业务 的消息，这距离亚信集团于11月9日正式公告该消息已半月有余。据悉，被并购部门的年营收达数千万人民币。作为一个资金周转缓慢，现金压力普遍巨大的产业群体，国内集成商通过并购进行行业拓展的实例近年并不多见，尽管没有透露具体的交易金额，但这仍相当程度上说明，长天手中的现金还相对充裕，允许它正大光明地选择并购而不是 挖人 等国内同行常用的手法来强化自己弱势行业的实力。看上去，长天似乎算不上 别无选择 。
一位接近长天高层的人士则这样向记者解读刘的言外之意， （刘洋）其实是说现在向IT外包和咨询转型的想法并不现实，董事会曾经对新的管理层有过这样的期望，但黄永恒很快看出来，长天暂时还没有进行这种转型的基础。
现金流管理其实是所有商业性公司的生存之本，对于集成商这样的服务型公司则显得尤其重要却又很容易被忽视。这不仅仅是因为IT项目本身销售周期长，也因为针对这种服务的成本控制很容易出现软约束。
刘洋在介绍长天前三四年的财务状况时说， 我们有钱，但做的项目很多都在亏钱。
这种现象的产生似乎最终还要溯源到集成型公司所固有的打单文化上，长天的一位项目经理说， 2004年上半年，做项目的人又并到了各个事业部，那个时候，因为业绩捆在一起，大家跟做销售的差不多，都是客户说什么就满足什么，成本就考虑得很少了。 这种现象在刘洋看来很不正常，他认为，作为一个项目经理，执行合同才是第一位的，而不是满足客户需求。 客户的要求多得不得了，在合同内的我们肯定满足，不在合同内的，我们也很乐意去满足，但这是要讲代价的。
此前，长天很多项目里的应用开发，基本上不入帐，既没有单独收费，也没有进行严格的成本核算，很多员工认为，纯粹的系统集成（主要是来自其他厂商的硬件、操作系统、中间件等基础架构平台的差价）的利润已经很可观了，即便是应用开发上亏一点，也不至于导致整个单子亏，但很多单子做完后却发现，事实并非如此。
上述现象，除了显示出项目管理中财务约束过软的问题外，也体现出了新的管理层所面临的另一个主要问题--缺乏能拿来卖钱的自有解决方案。
以金融起家的集成商们大都面临着一个普遍的行业性难题，以前银行的项目基本都是基于单一城市的应用，随着各大行大集中项目的一波波推进，银行对项目的要求越来越高，很多跟不上银行业务发展要求的解决方案最终被淘汰。比如，长天此前在农行应用的大部分综合业务系统就因为农行大集中而被淘汰。据悉，目前，金融行业只有广发行和民生银行等中型银行还有长天的综合业务系统在应用。
刘洋甚至承认，在一年多以前，长天 几乎就没有自己的应用。 这当然不仅仅是大的行业环境的变迁所能解释。最根本的问题在于，对解决方案的管理过于松散。以前是独立的事业部的管理架构，负责销售和解决方案的开发的技术人员都在各个行业事业部里，而事业部做了什么样的解决方案公司并不掌握，解决方案在项目组甚至是开发人员个人手上，最后不免随着人员流失而流失。
其中一种情况是，由于项目周期长，甚至延续数年，客户最终把部分项目开发的核心人员挖过去成为自己的员工，导致解决方案流失。
然而，在刘洋看来，解决方案才是服务的基础，没有解决方案，客户的服务也不会给你做，甚至在行业里都很难立足。 所谓服务，应该是服务于一些基于你的解决方案实施的系统， 刘认为。
今年6月，因为四川托普的倒闭，长天难得地拿到了成都地税这个新的大客户的IT服务的单子，但因为刚开始还要去接托普留下来的基于其解决方案的维护，公司就感觉很吃力。 我们在厦门做的同样的东西，成本就比成都低得多，就因为厦门的解决方案是我们自己的。 刘洋举例说。
长天现在其实处在一个很尴尬的时期。我们既不是业内最强最大的公司，也不是业内实施成本最便宜的公司， 刘直言。这样的局限决定现任管理层的战略选择，一是拿出更专业，更有竞争力的解决方案和软件产品，一是强化公司管理和项目管理，尤其是成本控制和现金流的管理。
如何迈步
强化自有解决方案
直至2005年11月下旬，长天对组织结构的调整仍在进行之中，大的结构已经确定，但很多部门的人员尚未到位，而此次调整据称自2004年底即以开始。调整的主要内容是把原来事业部制的业务部门划分成了两大体系，即销售管理和业务拓展系统（Sales and Business Development Group，SBDG）和应用解决方案和专业服务交付系统（Solutions and Professional Services Delivery Group，SPSG）。大体上看，SBDG主要承担销售职能，负责人是集团COO黄宝辉，SPSG主要负责项目的开发和交付，负责人为集团副总裁刘洋。
此次调整无疑缩短了从公司层面对项目开发进行管理的层级，看上去，正是一种加强解决方案的管理和积累的做法。
以前，各个项目组由各行业事业部派出，由于长期驻扎在客户单位，项目组的人根本不知道公司在干什么，公司的一些管理也贯彻不到项目组，所以，刘洋觉得，必须经常有一些公司级别的人在项目组里头工作，为此，刘洋在SPSG下面的专业服务中心成立了战略咨询部，由自己亲自掌管。
战略咨询部的人不是真的做纯粹的IT咨询，而是也要参加一个个的项目， 刘说。此外，设立这个部门的深层想法是，因为服务于所有具体的客户和项目，接触更多的业务和管理模式，就更容易跳脱出来，总结出一些行业共同的特点，形成今后公司具有通用性的统一的行业解决方案。并反过来把这些方案运用到各个项目组去。刘希望，今后长天同一个行业的实施团队能尽量用同样的解决方案。
当解决方案变成了公司级的产品，并与实施团队分开后，人员流失导致解决方案流失的问题将迎刃而解。
目前，长天还新成立了一个5人的平台研发部，直接由COO黄宝辉掌管，该部门主要就是在负责底层平台软件产品的研发。据刘洋介绍，目前已经有三四个平台在由不同的平台组负责研发，例如OTP，Online Transaction Process(在线事务处理方案)--一种类似工作流管理的工具平台，就已经应用到了天津建行的项目中。
此外，不同的平台组还要深入到具体的项目中去调查，跟踪平台产品在用户处应用的效果，以利于不断地改进。据了解，长天OTP的第一版已正式发布，正在准备第二版的研发。
刘洋说，所有的项目组他都在亲自跑，而不同的项目要实施什么方案，现在都必须经过从上到下的统一协商，销售、实施，以及公司级别的管理层都同意了，才会付诸实施。
跑了很多项目组后，刘洋还感觉到，长天在销售部门的费用控制方面比项目实施团队松弛，为此，他打算在年底把SPSG所有人员的工资进行重新调整，压缩长天原有的15档的工资级别，减少因为资历深浅导致的工资差距。
关注利润和现金流
此外，长天还在试图解决传统集成公司素有的销售人员与技术人员之间因为考核指标的分离所导致的矛盾。
现在，销售不光考核新签合同，还考核确认收入的指标。以前确认收入一般是项目组的事情，把这一指标纳入销售人员的业绩考核后，销售就不再仅仅为了打到单子而盲目承诺客户的所有要求，全然不顾该项目可能的风险，以及能否真正给公司带来利润。
而项目组在考核确认收入的同时，也要考核新签合同。因为销售是否能签单显然跟项目组的表现有关。 当然，新签合同在销售业绩考核中的权重会略大于确认收入，项目人员则正好相反。两者的主要职能毕竟不一样。 长天市场总监王广宇表示。
在王看来，长天的管理正在朝着精细化的方向发展。目前， 公司已经能够把一个工程师的人力工时成本细化到各个不同的项目中去，比如，归属到研发成本，咨询成本，以及不同项目的成本。 王举例说，如果某个工程师在做一个农业银行的项目，但临时要给一个浦发行的项目小组写标书，那么他写标书所花的工时就要算到浦发行的售前成本里头。
王认为，正是依靠这些提高效率的方法，长天才能在员工从2004年的7、800人缩减到现在的4、500人后，还能获得业绩增长。
刘洋在总结长天一年多来的变革时说， 最大的转型 就是改变了以前很多项目亏钱的状况。现在，长天会把亏钱的项目视作战略项目，在财务上作投资处理。 如果某个项目亏钱，但能给公司带来什么好处，必须跟公司说清楚，说不清楚就稀里糊涂签单，这种事长天绝对不再干。 刘语气坚定地表示。
组织结构的困惑
不过，长天现在的组织结构调整似乎还需要在公司层面获得更广泛的认同，尤其是这种调整是否会朝着与整体战略相协调的方向进行，是否会有一定的延续性。
现隶属SBDG系统的政府事业部总经理叶永忠在接受采访时认为，目前长天的组织结构在很大程度上回归了2003年初的模式，并不足以解决销售与技术人员之间目标不一致的老问题。
这不得不让人想起长天在过去数年间所进行的频繁的组织结构调整。一位2004年离开长天的事业部经理钱力（经要求，化名）回忆说， 事业部改扁平，扁平改垂直，垂直又回事业部，三天两头改。
仅就记者所了解到的大的组织结构的变化情况，长天2003年以前实行的是事业部制，技术跟销售人员都在事业部里，2003年初进行的调整把两部分人划分到了独立的销售平台和服务中心，随后发现这种部门分隔和考核目标的分裂导致了两部分人在行动目标上的矛盾。据悉，当时的主要做法类似于内部承包，销售签单后包给开发做，并分别就开发的费用和时间与开发人员签定协议，开发费用超过协议的部分由开发部门自己填平，节余的部分成为开发的奖金，关于开发周期的协议类似，开发超时了也有罚款。
然而，这样的制度实行一段时间后，管理层发现，销售跟开发之间的矛盾反而开始激化：开发人员在进行项目评估时虚报价格，明明是5万的项目却可能报到近50万，导致项目根本难以获签，最后，公司的新签项目数量明显受到影响。
随后，长天对两部分人员按照行业进行了虚拟对应，但仍然发现这种仅仅在人员职责层面而没有考核激励纽带的虚拟对应并不足以解决原有问题，2004年元月，长天又重新回复到事业部制，把原来的服务中心的结构打散，把该中心的技术人员按行业并入了不同的事业部。这种结构一直延续到2004年9月。
在钱力看来，销售和技术之间的这种矛盾很可能持续存在下去，这正是长天不断进行组织架构调整的原因。成立专门的项目管理部来评估项目开发的成本和时间不失为一种相对有效的方法，但钱力提到，这种做法在长期执行上也有难度，因为有能力进行这种评估的只能是有着丰富项目经验的 大拿 ，但这些大拿不放在项目组，而是养在项目管理部，这对公司来说似乎并不现实。
而叶永忠则认为，长天这几年组织结构的频繁变化 没那么多战略可言，也没有那么多的道理。 变化的根本原因，只在于高层变动， 来一个老板变一次 。
看上去，对新的领导层来说，怎么让员工对公司的战略有一致的认同，以及怎么求得员工对于管理变革和战略之间的必然联系的理解，依然是一个值得重视的问题。
新方向的探索
刘洋形容以前的长天 就象个球，滚到哪算哪 ，而现在，长天是一架车，组成车身的还是原来那些东西， 只不过是安了个轮子而已，企业更有方向性了。
说到业务方向，刘洋认为，战略和IT咨询现在跟今后都不会是长天的重点。由刘领衔的战略咨询部其实更多的只是一个积累行业知识和解决方案的部门。 战略咨询部的人50%以上的时间也要在开发项目里头，我们或许会给客户做一些IT咨询，但不会是公司的主要发展方向。 刘谈到。
至于IT服务的外包，刘认为，根据Gatner的定义，是指由IT驱动的业务程序的外包，也就是更多地是类似BPO的业务。这方面长天现在做得非常少，但会作为今后的战略重点，希望明年下半年能够启动， 主要是向客户推广这样的理念，但现在，我们还要强化服务质量以及监控体系。
新的行业定位
在行业规划方面，新的管理层对长天的战略定位似乎更清晰-- 专注政府及金融信息化 ，值得注意的是，政府行业被排到了以前最具优势的金融行业之前。
业内人士分析认为，随着入世后中国金融业开放的时间表逼近，国内银行的运营模式也日益国际化，银行的业务系统已经很大程度上与国际标准趋同，留给国内IT厂商的机会自然缩小。 如果全世界的银行系统都一样了，是轮不到长天来做的，IBM自己就做了。 刘对此看法表示认同，但同时提到，类似中间业务等其他边缘业务，仍有很大的本土化特色，将会是国内金融业集成商们长期关注的重点。
但今后,中国政府的运做模式却不太可能遵循什么国际标准，甚至是国内各地方之间的差异也将持续存在，比如，同为长天客户的厦门地税与成都地税的征管系统就相差甚远。这种本土化的差异和特色正是国内集成商们的机会所在。 购买亚信的电子政务业务至少是不错的想法，关键是能否买到那支队伍里主要的技术骨干。 一位业内人士这样评价长天对联想亚信电子政务业务的并购。
因为完成过国家经贸委的电子政务示范工程规划以及2008奥运工程建设信息管理平台的搭建等招牌项目，联想亚信的电子政务团队的实力在业内颇有口碑。据王广宇称，联想亚信的电子政务团队共有近50人，以其领军人物高文平为首的部分人员已留在长天，但王没有透露所谓 部分人员 的具体人数。
王在解释此次并购时候强调，长天以前在政府行业主要是纵深型的行业应用。但现在的市场趋势是，政府各部门在跨部门的信息共享和互联互通方面的要求更强了，这正是联想亚信水平协同型电子政务解决方案的优势。比如，此次收购所包括的电子政务综合办公平台，电子政务综合应用集成平台，以及电子政务网上审批平台等解决方案。并购完成后，王认为成天已成为唯一能提供 水平加纵深 电子政务全套解决方案的国内公司。
关于MA的探索
至于长天这辆大车在新的业务形态方面将主要往什么方向走，公司还在进行多方面的探索。
在王广宇看来，一年多来，长天已经比较成功地实现了从集成商向 IT服务和解决方案商 的转型。据王称，在目前长天的营收中，IT服务占到了40%，解决方案和软件占到了30-40%，集成则仅占20-30%。
刘洋则谈到，在长天的服务业务里，最大头的还是MA(Mentanence)的服务，而软件的维护则大概能占到30-40%的分额。
公司高层其实对MA的业务相当重视，我们希望以后能借助这块业务进入一些与客户业务相关的服务领域。 长天集成服务部的总经理施以方表示。施2004年11月从Unisys加盟长天，随即得到COO黄宝辉授命，开始组建长天MA服务的专业团队，该团队在今年3、4月建成，有8-10人，分别包括客服人员，备件管理和供应人员，以及现场服务人员。而此前，长天的MA业务在2002年开始起步后，一直放在事业部里面，比如政府事业部曾专门有三个人在做国税的MA业务，南京、广东、北京各一个。
不久前，长天刚刚拿到国税总局价值一千万的5年期MA合同。施认为，长天做MA的优势是更懂应用，用户本身的系统结构是长天设计的，公司会更了解用户需求--据记者了解，到2004年底，长天已经签下了800多台IBM设备的MA合同，而经长天卖出的IBM的6000和400设备数量则更加巨大，如果能把这些设备的MA业务尽数纳入囊中，年收入将相当诱人。
做MA业务的一个关键是备件库的管理，比如，怎么控制备件的成本，这就涉及到备件的采购渠道，采购备件的搭配，以及如何监控市场价格变化导致的备件贬值风险。目前，备件库建设的普遍做法是几台整机与一些常用的易损配件进行组合，因为，所有的备件都以零配件的方式采购的成本要大得多。
到长天后，施在MA业务上最重要的工作就是强化了备件经营的观念和措施。 怎么让库里的备件发挥最大的效益，这就要时刻注意市场上这种机器的这类备件的价格变化，或者当估计某个单子拿不到的时候，怎么处理多余的备件，这里面的学问很大， 施说到。
此外，施还加强了长天MA业务经营的经验总结。其中，不同的备件在不同年限后出现故障的概率大小的经验数据的收集、管理和分析将是任何一家MA公司最宝贵的财富，因为这直接关系到该项服务定价模式的合理性。
不过，施强调，MA的团队的人员并不固定，而是经常与专业服务团队的人员共享。事实上，施所说的专业服务团队就是他所掌管的集成服务部下面，除了MA以外，专门负责传统的硬件集成业务的团队。
在施以方看来，与MA相比， 专业服务的技术人员需要级别高一点，懂得多一点。 比如，类似于数据库调优，系统调优，中间件调优等工作就是由长天第二级的 技术专家 来承担。
人员的共享当然有益于最大化以人天计算的技术人员的效益，但时韧则认为，MA从服务角度看是很好的业务，但公司在这块认识不够， 现在MA跟 SI还搅在一起，会导致服务不够专业。
钱力则回忆说，长天数年前刚涉足MA业务时，最大的争议源自新的业务模型和资金模型与传统业务的不匹配。软件开发的前期投入只有人员，没有巨大的资金成本。而集成则是按项目下单，基本不存在库存风险。 很多反对者的理由就是MA的业务风险不可控。 在钱力看来， MA是一个赌博的行业，也有点象买保险，客户买了一块CPU的MA服务，如果东西到时间没坏，长天几乎是净挣，如果坏了，却可能反而赔出几十万。 所以钱认为，对于MA人员的专业性要求甚至不亚于保险的精算师， MA并不是谁都能做得好的业务 。
而现在，针对MA业务的分歧在长天内部似乎依然存在，王广宇认为，MA并不是集团所重视的业务。无疑，对于这种潜力可观的新业务的探索在长天还需要取得更多的共识，这种业务究竟是否适合长天，它仅仅是一种创造营收的战术手段还是一种公司长远发展的战略选择？
结束语
分析个案的价值无外乎：在共性中彰显个性，以利于个体的进步；或者，从个性中看到共性，以利于群体的进步。对于长天，高层的变动正是企业本身难以左右的一道个性化的旧伤，这道旧伤留下的痕迹仍能在今天的长天身上隐隐看到。而销售部门和技术部门之间利益平衡的难题则在整个集成行业都带有相当的普遍性，无疑是一个值得整个行业共同关注和探讨的话题。
在行业普遍不景气的情况下，大大小小的集成商都在进行战略转型的探索，长天只是其中的一个个案，--或许转型并不是最恰当的用词，本刊去年曾用 进化 来形容集成商近年来的变迁，是基于看到这个群体其实处在一个渐变的过程中，新的战略没有能在短期内一蹴而就的。
但在昔日的长天，当战略变成一种口号，企业的内部管理便开始在外部市场的变化和内部利益的平衡中左右摇摆，不知所措，而其中，组织结构的频繁变化，不仅仅在直接影响员工经济利益的分配，也在职责的变化中影响员工的职业规划，甚至影响到员工对于企业管理层的信任。这样的变革无疑应该谨慎而行，更重要的是，这种变革应该有起码的延续性和方向感，这种方向感，只能来自一个能得到全公司所认同的战略--显然，谁都希望对自己公司的未来有一个更稳定的心理预期。
但战略无疑需要立足于企业现有的业务、管理、文化等基础，否则，战略只能趋向虚无，难以执行。令人高兴的是，长天的新管理层显得相当务实，敏锐地看到了长天的局限所在，制定了更切合实际的战略，并开始真正关注执行。不过，或许有一点需要提醒，一项战略要得以成功执行，仅仅在高层管理者的范围内获得认同是远远不够的。