[金融信息化]中小银行信息化规划严重缺位 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

几乎所有受访对象都将主管科技的副行长或行长助理认作是CIO。但是，对主管行长担任CIO，受访对象也有不同看法。
70%的受访对象认为，CIO 最好是专职的，因为目前几乎所有主管行长都无法将主要精力投放于全行新一轮的IT系统再造上，而这场再造不仅涉及到IT系统再造，更涉及到流程再造，因此需要大量的决策研究和协调，对内协调各业务部门，对外协调厂商。
10%的受访对象认为，CIO 最好不是专职的，而且最好是分管财务或营销的副行长来担任。前者话语权大，后者协调能力强。
20%的受访对象认为，不论CIO由谁来担任，他必须符合三个标准：一是能参加董事会的会议，二是经营决策班子里的成员，有全行范围的资源调度权。三要了解银行业务，对银行业务的发展具有前瞻性把握。
2005年6月，江苏省11家城市商业银行科技联合会的一次会议形成了一个会议纪要，其中重要的一条就是要建立金融企业的CIO制度。这个纪要已经以江苏省城市商业银行协会的名义，发到了江苏省所有的城市商业银行。这是迄今中国中小银行内部形成的助推CIO制度出台的最大的一股力量。
(2)建立类似CIO功能的BPR部门
据了解，法国巴黎银行虽然没有设CIO，但是它设有一套专门协调因业务创新和改革而引发的业务部门与IT部门之间矛盾的体制。这个体制由以下两部分组成。
■法国巴黎银行技术委员会
这是一个类似于CIO职能的技术委员会，由10多人组成。这个技术委员会的职责是：制订IT规范和数据规范，如使用统一的设备，统一的网络协议等等；指导全球各分支机构(子公司制)IT部门的工作；汇总各地IT部门的情况，从而做出决定。
法国巴黎银行技术委员会的组织架构由两部分组成：法国巴黎银行技术公司的总经理任委员会主任，法国巴黎银行各子公司IT部门的总经理任委员。
■法国巴黎银行内部设立BPR办公室
BPR办公室专门负责业务流程再造，基本流程如下：它先制定出再造方案，然后向IT部门提出需求，由IT部门进行技术实现。然后，仍由BPR牵头，在实现新系统上线的同时完成相应的业务流程再造。这样，大部分IT需求和流程再造问题便在BPR这个层面基本得到解决。
(3)整合信息的需求是推动信息化战略制定的内因
目前，中小银行信息化建设过程中普遍存在着信息系统子系统之间相对孤立、核心系统相对落后、管理与决策信息化薄弱等问题，这在很大程度上削弱了信息化在增强中小银行核心竞争力方面的效果。
国内中小银行信息化建设在战略层面存在的主要问题如下：
■在中小银行当前所应用的各个系统之间，信息的关联性不强，不利于信息的共享、整合和利用。
■大量核心系统的应用设计不能支持“以客户为中心”、“整合渠道”、“全行一本账”等新的业务发展战略思想。同时系统的可扩展性、可维护性不足，增加了系统整合的难度。
■85%以上的银行没有形成集中统一的渠道服务平台，不能快速满足中间业务拓展和服务渠道种类增加的要求；52.9%的中小银行没有建设财务管理系统；29.4%的中小银行未建设办公自动化系统；高达76.5%的中小银行没有建设风险管理系统；中小银行在业务管理和办公的信息系统支持方面普遍表现得相对落后。
■在中小银行信息分析挖掘方面，只有2.6%的城市商业银行建设了相应的分析决策系统，不足0.5%的农信社应用了具有分析决策功能的系统。由于分析决策支持系统的缺乏，无法提供有效的金融产品研发支持，也无法为经营和管理者提供定性和定量的决策依据。
然而，中小银行IT系统无序建设的背后正是对IT战略规划的最大需求，未来两年内，中小银行将会出现真正意义上的CIO。（T228）
小行没有什么IT规划，人行规定了什么就做什么，整天疲于奔命搞那些就不错了，系统不出什么问题，帐务记得不错就可以了。