浅谈神州数码融信基地化开发 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

浅谈神州数码融信基地化开发 神州数码融信软件有限公司是神州数码控股子公司，约从2005年开始在西安建立开发基地，到现在为止，风雨历程三年多，基地建立起初，主要是对神州数码金融部门在全国各项目进行外包服务，随着西安基地人员的逐渐增多，西安基地的任务也在发生着变化，2007年左右公司开始推行基地+现场两地开发的模式，在行业里进行了大胆的探索，采用项目基地化开发模式是基地在接收客户的需求后，按照需求要求进行软件开发。在软件开发的过程中逐渐积累产品经验，尝试利用项目开发之际将项目转换为产品。
公司在进行开发模式的转换过程中经历了多种挫折，进行了一定量的资金投入，公司为什么要进行开发模式的转变，作者从以下角度进行了分析：
一、
扩大市场占有率
神州数码融信的业务咨询、前置系统等建设上在国内有一些优势，但核心系统、其他系统（如个贷、网银、资金、CRM、中间业务等）不具有优势，市场基本被多家公司平分，在这样的情况下，未来如何扩大公司的市场占有率，公司需要面对。
二、
掌握未来业务发展方向
目前国内银行业（特别是中小银行）进入了新的IT结构规划，系统升级更替的周期，这段时期可能会持续几年的时间。
更多的的外资银行将进入中国，外资银行IT系统本土化的工作也将逐渐增多。
在行业当前背景下，公司战略如何调整，能否把握机遇，直接影响公司未来的生存与发展。
三、
成为行业领导者
在保持咨询等业务优势的基础上，怎么能在更多方面取得领先，怎么能逐渐引领行业发展也成为了公司的发展要求之一。
从以上分析可以看出，公司必然要推行变革，但为什么神州数码融信选择了基地化开发作为变革实施手段呢？
作者认为有以下几方面的原因：
一、
降低软件成本
首先看中了西安大学众多，高校人才丰富，当地消费及人力成本较低的特点。
其次集中大规模的开发会降低项目开发费用，特别是差旅费用及补贴的大幅降低。
再次可以吸引低成本的在校学生进入公司工作（西安的见习劳务费用远低于其他城市）。
二、
公司现状
公司人员近年流动较快，特别是有一定积累的员工流失较快，新入职员工很难短期之内面对客户，如何把现有的人员用好，是公司需要面对的问题之一，神州数码融信将有一定工作经验的部分员工留在一线（客户现场）进行需求分析，客户沟通等，剩余部分有工作经验的员工留在基地进行系统实施保障（主要是指导、承担系统核心部分实施等）。
三、
建立核心技术
公司希望通过基地开发模式，逐渐建立自己的核心技术，开发出自己的软件产品，在未来竞争中，能够快速应变，掌握先机，同时可降低未来项目实施费用，提升软件利润，扩大软件市场，可谓一举多得。
四、
积累储备人才
在公司发展及产品的创造过程中，逐渐储备培养一批专业人才，基地化的开发能增加员工的归属感和认同感，达到减少员工的离职率，保持人才团队稳定，能够更好的服务于客户。

既然采用两地开发具有这么多的优势，但为什么公司在推行基地化改革中，听到了很多反对的声音，作者认为主要有以下几方面的原因：
一、
两地管理及开发流程定义不明确
初期，基地开发受现场管理，每个项目各自为战，两地管理流程的重要性没有体现，随着公司战略的转型，现场项目的实施工作向基地转移，基地的开发任务突然增加，大量的需求提交到基地，银行又要求公司按时交付，基地的交付压力明显增加，而公司的大多数项目经理没有经历过两地开发的模式，再加上两地项目管理实施流程不够明确，现场项目经理无法掌控产品的开发过程，产品无法按预期交付，现场项目经理面临客户压力后，直接的反应反对基地化开发。
二、
基地开发的产品不够成熟
基地在缺少必要的人员配备，加上巨大的交付压力，想要即好又快的做出产品，谈何容易，为了能按时交付，产品在开发中牺牲了质量，减少了产品的功能；同样在测试环节也存在缺少有经验的员工，最终导致无法按预期交付，产品功能不足、产品质量无法保证等问题。
三、
客户化的工作复杂
由于产品存在较多的缺陷，产品功能不够齐全，直接导致现场项目的客户化工作复杂，复杂的客户化工作使整个项目工程变的复杂，而复杂的工程在测试、管理、上线等等各个方面的工作量放大，项目实施难度增加。
这样在多重压力的情况下：项目变得失控，基地开发的效果也很难立刻显现，时间长了，不可避免的出现了反对的声音。

神州数码融信在变革的过程中遇到了这些问题，那应该如何改进呢？作者认为可以从以下几个方面进行加强：
一、
引进人才
软件企业的核心竞争力，不是软件产品本身具备多有力的竞争能力，而是核心人才的竞争，那么如何在短期之内获得的必要的人才，是公司需要考虑解决问题之一。
二、
优化公司现有资源配置
公司内部有部分优质人才资源因为某些原因没有被合理使用，如何使用这批人才，也是公司需要考虑解决问题之一。
如：可以采用在项目或产品的关键岗位进行竞争上岗，非关键岗位安排由项目负责人或产品负责人直接负责任免。
建立有竞争性奖励津贴，有能力并对项目或产品有贡献及多劳者多得。
三、
加强公司员工培训
如果提升公司现有员工的业务水平，可以有两条路进行，切实针对性加强培训，在项目或产品开发人员接收任务时，首先进行培训及培训考核，合格者进行使用，为整个培训体系建立一套的淘汰及晋升的制度，培训过程可由项目负责人或产品负责人直接管理，培训考核报公司备案。
四、
调整两地开发管理流程
划分清楚两地各自开发的任务，梳理两地开发的管理流程，尽力缩短两地的沟通，特别在全新产品的开发时，在项目需求阶段，基地该项目或产品的核心人员最好直接参与现场客户需求分析。
如果是良性循环：
产品好- 实施容易，客户化方便- 项目组搞定问题比较轻松- 释放优秀人员回公司做产品研发- 公司产品研发人员精英汇聚- 做出更好的产品......
如果是恶性循环：
产品问题多- 实施困难，问题很多- 项目组被客户狠K，甚至投诉- 急需超人前来救火- 超人疲于奔命于各个项目现场，公司只剩小猫三两只继续做产品- 产品问题越来越多......
基地化开发的关键是产品要好，而产品好的关键是人才。神码的基地选在西安，是为了降低成本。但是这样对优秀人才的吸引力也就随之降低了。优秀的人才，有多少能安心的留在西安呢？
原帖由 pacman2000 于 2008-12-26 16:56 发表

基地化开发的关键是产品要好，而产品好的关键是人才。神码的基地选在西安，是为了降低成本。但是这样对优秀人才的吸引力也就随之降低了。优秀的人才，有多少能安心的留在西安呢？
强烈同意这句！
原帖由 pacman2000 于 2008-12-26 16:56 发表

如果是良性循环：
产品好- 实施容易，客户化方便- 项目组搞定问题比较轻松- 释放优秀人员回公司做产品研发- 公司产品研发人员精英汇聚- 做出更好的产品......
如果是恶性循环：
产品问题多- 实施困难，问题很多- 项目组被客户狠K，甚至投诉- 急需超人前来救火- 超人疲于奔命于各个项目现场，公司只剩小猫三两只继续做产品- 产品问题越来越多......
基地化开发的关键是产品要好，而产品好的关键是人才。神码的基地选在西安，是为了降低成本。但是这样对优秀人才的吸引力也就随之降低了。优秀的人才，有多少能安心的留在西安呢？
甲方在选系统的时候，要高，大，全的。
甲方在上系统的时候，要快，快，快的。
请问大虾们，这是不是种悖论呢？选来选去，谁忽悠的好，谁能做。而客户呢，在快的前提下，上的依然是新瓶中的旧酒？
原帖由 vandaoaking 于 2008-12-30 10:11 发表

甲方在选系统的时候，要高，大，全的。
甲方在上系统的时候，要快，快，快的。
请问大虾们，这是不是种悖论呢？选来选去，谁忽悠的好，谁能做。而客户呢，在快的前提下，上的依然是新瓶中的旧酒？
虽然是悖论，却是现实中的必然。