传科莱特白菜价收购东南聋通！ - 第2页 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

原帖由 家住海淀 于 2011-8-15 10:34 发表

成功，必须要有足够的能力整合起来，转化为竞争力，否则就是负担
深以为然！但能否举出满足这样发展起来的几家公司来，可以不限于金融业？
联想收购Think那块略有不同看法，当初如果不收购，联想如今的下场要么像方正被宏基兼并一样被别人收购，要么就像同方一样越做越小。
原帖由 amare 于 2011-8-16 01:50 发表

联想收购Think那块略有不同看法，当初如果不收购，联想如今的下场要么像方正被宏基兼并一样被别人收购，要么就像同方一样越做越小。
呵呵，你不了解联想，如果联想早早关注自己的品牌经营和主业，也不至于后来的杨把联想搞的亏损连连，不得已还是老帅柳传志重新出山才压住阵脚。
联想出货，靠的是行业客户，而不是多么强大的零售。
方正则是从来就没有做好过PC业务（含笔记本），不被收购才怪呢
原帖由 家住海淀 于 2011-8-16 09:18 发表

呵呵，你不了解联想，如果联想早早关注自己的品牌经营和主业，也不至于后来的杨把联想搞的亏损连连，不得已还是老帅柳传志重新出山才压住阵脚。
联想出货，靠的是行业客户，而不是多么强大的零售。
方正则是从来就没有做好过PC业务（含笔记本），不被收购才怪呢
联想向来喜欢自己人搞自己人。当初要不是郭杨分家，现在联想集成在银行IT的情况，应该比神州数码，联想亚信各搞各的好得多。
原帖由 pacman2000 于 2011-8-16 09:30 发表

联想向来喜欢自己人搞自己人。当初要不是郭杨分家，现在联想集成在银行IT的情况，应该比神州数码，联想亚信各搞各的好得多。
估计是老柳要对郭杨两人都有交代呀，手心手背都是肉呢 哈哈
原帖由 家住海淀 于 2011-8-15 10:34 发表

有足够的能力整合起来，转化为竞争力
在国内的情况下，该如何整合，又该如何转化？
原帖由 kinghq 于 2011-8-16 13:28 发表

在国内的情况下，该如何整合，又该如何转化？
这个课题好大呀，老胡可能也说不清楚，试着说点自己的理解吧，欢迎指正：
1）首先看企业自己的战略目标是什么，这个非常重要，所做的一切，包括收购新的公司完善自己，都要围绕这个目标。
2）收购的公司必须是消灭或者弱化自己的短板的作用，根据自己的业务、服务、产品中最缺乏的那部分能力进行补充。 且不宜以小吃大。
3）收购前一定要做好自己的人才储备，尤其是管理人才储备，有能力对吃进来的这一块吃得下，消化得了，做好风险评估和整合方案，这个整合方案应是老金问的问题关键所在，我觉得首先要留住收购进来的公司产品的清晰定位，，实现就给予说明，防止造成逾期落差，再度分裂出去，另外对于收购来的产品、解决方案和服务，要重用这批公司的核心人员，制定时间表，按计划将这些东西整合到自己的整体的提供给客户的解决方案和服务中，而不在是原来单打独斗的方式提供给客户，所以赞同这种还独立运行的，老胡不看好。
4）之后一个决定整合是否成功的关键因素是绩效管理，进来的人和和原来的人必须一视同仁，包括管理层内部必须以业绩来进行衡量，抡才使用，切不可拉帮结派引起内讧，敌人未见，自伤八百，这需要建立在统一的公司价值认同和文化之下，这个做到最难了。
5）最后一个是老胡认为公司必须像人体那样可以吐纳自我修复与持续改进，要不断淘汰内部产生的不利于公司发展的个人或者制度或者流程，持续的过程改进，保持公司整体的竞争力和战斗力，中国人的智慧是无穷的，只要你能给了他力量和希望和合理的回报。战斗力是无穷的。
拙见，供批判
原帖由 家住海淀 于 2011-8-16 14:20 发表

这个课题好大呀，老胡可能也说不清楚，试着说点自己的理解吧，欢迎指正：
1）首先看企业自己的战略目标是什么，这个非常重要，所做的一切，包括收购新的公司完善自己，都要围绕这个目标。
2）收购的公司必须是消灭或者弱化自己的短板的作用，根据自己的业务、服务、产品中最缺乏的那部分能力进行补充。 且不宜以小吃大。
3）收购前一定要做好自己的人才储备，尤其是管理人才储备，有能力对吃进来的这一块吃得下，消化得了，做好风险评估和整合方案，这个整合方案应是老金问的问题关键所在，我觉得首先要留住收购进来的公司产品的清晰定位，，实现就给予说明，防止造成逾期落差，再度分裂出去，另外对于收购来的产品、解决方案和服务，要重用这批公司的核心人员，制定时间表，按计划将这些东西整合到自己的整体的提供给客户的解决方案和服务中，而不在是原来单打独斗的方式提供给客户，所以赞同这种还独立运行的，老胡不看好。
4）之后一个决定整合是否成功的关键因素是绩效管理，进来的人和和原来的人必须一视同仁，包括管理层内部必须以业绩来进行衡量，抡才使用，切不可拉帮结派引起内讧，敌人未见，自伤八百，这需要建立在统一的公司价值认同和文化之下，这个做到最难了。
5）最后一个是老胡认为公司必须像人体那样可以吐纳自我修复与持续改进，要不断淘汰内部产生的不利于公司发展的个人或者制度或者流程，持续的过程改进，保持公司整体的竞争力和战斗力，中国人的智慧是无穷的，只要你能给了他力量和希望和合理的回报。战斗力是无穷的。
拙见，供批判
先保存。说得很清楚了。我试着理解下是：目标——需求——（人员、能力、技术、产品、方案、服务和文化的）整合——发布——更新。这一理解，跟做软件的道理其实是一样的。那么也就是选择那些做软件做得好的，估计将来也能并购整合得不错。如果说企业间的并购整合的成功案例少，但是做软件做得好的总应该是有了的。这么一想，就不那么悲观了。
原帖由 家住海淀 于 2011-8-16 14:20 发表

这个课题好大呀，老胡可能也说不清楚，试着说点自己的理解吧，欢迎指正：
1）首先看企业自己的战略目标是什么，这个非常重要，所做的一切，包括收购新的公司完善自己，都要围绕这个目标。
2）收购的公司必须是消灭或者弱化自己的短板的作用，根据自己的业务、服务、产品中最缺乏的那部分能力进行补充。 且不宜以小吃大。
3）收购前一定要做好自己的人才储备，尤其是管理人才储备，有能力对吃进来的这一块吃得下，消化得了，做好风险评估和整合方案，这个整合方案应是老金问的问题关键所在，我觉得首先要留住收购进来的公司产品的清晰定位，，实现就给予说明，防止造成逾期落差，再度分裂出去，另外对于收购来的产品、解决方案和服务，要重用这批公司的核心人员，制定时间表，按计划将这些东西整合到自己的整体的提供给客户的解决方案和服务中，而不在是原来单打独斗的方式提供给客户，所以赞同这种还独立运行的，老胡不看好。
4）之后一个决定整合是否成功的关键因素是绩效管理，进来的人和和原来的人必须一视同仁，包括管理层内部必须以业绩来进行衡量，抡才使用，切不可拉帮结派引起内讧，敌人未见，自伤八百，这需要建立在统一的公司价值认同和文化之下，这个做到最难了。
5）最后一个是老胡认为公司必须像人体那样可以吐纳自我修复与持续改进，要不断淘汰内部产生的不利于公司发展的个人或者制度或者流程，持续的过程改进，保持公司整体的竞争力和战斗力，中国人的智慧是无穷的，只要你能给了他力量和希望和合理的回报。战斗力是无穷的。
拙见，供批判
想法太简单了，这世界上最复杂的事情，不是方法，而是人。很多事情并不是不能为，而是不欲为．象前面提到的宇信，不能说整合不成功，是本来已经成功整合后，因其它原因而团队流失的． 要知道， 宇信流失的人员， 不仅仅是核心、风险、数据等收购的团队，还包括了网银、ＣＣ等原有团队。这些人的流失，实际上与整合过程没有半毛钱关系，而是人斗人的问题，归根到底就利益冲突问题。