管理外包有什么好办法和策略？ - 第2页 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

wangjia

甲方的小兵也同样被转移风险，也很不好做的
尤其是那种官僚的要命的企业，做好准备，你想过的轻松点，只有往上爬
原帖由 puppet 于 2011-6-1 10:53 发表

谈几点看法，首先甲方需要明确一个观点：一个项目中没有甲方和乙方，都是一个团队的，目标一致，利益一致，而不是仅仅把乙方看成是给甲方干活的，相互的尊重是项目成功的前提。在这个大原则下再谈项目管理。
其次，明确甲方的工作重点：协调、沟通、计划管理。协调资源，沟通甲方领导、业务部门和乙方团队，控制项目进度。
第三、控制项目目标和范围，避免业务部门无限制的需求变更和追加。
一个项目中没有甲方和乙方，都是一个团队，彼此尊重是前提。
若乙方项目外包，甲方项目经理的工作应该比较少一些，主要负责与甲方的各部门协调，并对项目进度进行控制就可以了
若是乙方人力外包，那么其实就相当于给你一拨都不认识的人组建一个团队，你去做项目经理该做的就可以了
     这时要特别注意的是
      1、团队中是否有可信赖的技术专家，若没有则要协调甲方内部资源来协助代码走查、测试工作，以保证项目质量
      2、团队中是否有可信赖的业务专家，若没有也要找到可信赖资源
     毕竟人力外包时，乙方提供的人力资源都是参差不齐的
我之前在甲方，带过乙方人力外包，发现乙方提供的人力资源对于业务背景是一无所知的
现在跳到乙方，我的面试都是到甲方现场，由甲方项目经理面试的，通过了这人就用了，根本连公司总部都不用去。直接被卖掉了
个人的浅见是，甲方必须知道自己在干什么，要的是什么，目标在哪？不是因为要外包而外包，而是在某一个目的下才做外包的动作。
正如上面说的乙方的人员素质不见得一致，因此甲方如果再不清楚自己的目标，那乙方要怎么做？
Ray001 发表于 2011-5-31 22:36

我提提我的看法。
1、首先要协助乙方收集各个部门的业务需求、并且在乙方整理形成需求版本后，督促各个业务 ...
对于大部分的外包商来说，我们给他们的定位是系统建设，说白来就是纯技术上的设计与开发
需求讨论和征集，一般不会邀请他们参加（部分过程可能会就单个问题进行咨询）
项目管理不只是项目经理实施项目的、操作层面的手段，也是各类管理者普遍需要的管理手段。学习项目管理方面的资源在市场中是很多的。
外包只是项目的一种情况，无非就是在项目中使用了外部资源而已。只是由于许多企业、项目经理，没有受过商务方面的训练，或者之前接触比较少，所以觉得难度相对大一些。
个人基础加上理论和实践的学习，掌握起来不难的。
家住海淀 发表于 2012-1-11 09:22

对于大部分的外包商来说，我们给他们的定位是系统建设，说白来就是纯技术上的设计与开发
需求讨论和征 ...
如果是做应用开发，不邀请设计公司参与需求讨论，开发效率一定不高。
目前关于软件开发的思路有两大类，一类是试图按照工业化的方法，把软件开发工厂化，这样固然严谨，但成本巨高、效率低。另一类是把软件开发过程看作类似一种体现个体创造性的手艺，《软件工艺》一书就是典型的这种思想。
我的个人经验，就是两者在软件开发的不同领域要综合使用。其实在项目管理中，项目团队结构的设计中就会考虑这两类资源的搭配。
qiaodong01sina 发表于 2012-1-11 10:03

如果是做应用开发，不邀请设计公司参与需求讨论，开发效率一定不高。
目前关于软件开发的思路有两大类， ...
需求开发是分阶段的，在需求书阶段，技术因素并非第一要素，这个时候一般我不会邀请他们参加
在规格书和落地阶段才是厂商重点参与的阶段，此阶段对需求部分内容做微小调整是必然的
所以最后上线内容和规划内容差异是客观存在的
qiaodong01sina 发表于 2012-1-11 10:03

如果是做应用开发，不邀请设计公司参与需求讨论，开发效率一定不高。
目前关于软件开发的思路有两大类， ...
我们在用第三类思路以规避进度快慢、质量好坏等无法SMART的方面的两难落在我们头上。
对于外包，要根据自身的管理能力和管理水平来合理定位。自己能力强、水平高，怎么都好说；要不然，可以以吸纳外部人才为工作重心先——具体怎么操作，那就要审时度势了，用其他人的话说是政治敏锐度如何了。如果把握不好，宁愿不出这个头。